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王品集团CEO李森斌:摔跟头是不能省略的成长

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楼主 2020-06-15 16:01:43
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成功者的故事太多了,漏掉的关键信息也太多了。


要真正读懂王品,还是要从王品“栽过的坑”说起。


文 / 王新磊


像王品这样的“现象级公司”,今天看来,处处都是闪光点,从品质、服务,到上海11选5,哪一个点拉出来都是行业标杆。


甚至有管理学者盛赞:王品是餐饮界唯一把“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起的企业。


但是,成功者的故事太多了,漏掉的关键信息也太多了。我们不否认成功者的个体能力很强,但是我们要注意的是他们过人的出身、背景和机遇。


王品今天的成长,也是在摔跟头中成长起来的。甚至,那些跟头,让王品懂得管控的力道。


“整个发展过程,我们初期确实犯了一些错误,也走了一些弯路......”李森斌对《餐饮王道》总结说,“这让我们厚积薄发”。



王品是从坑里长大的


《餐饮王道》认为,要真正读懂王品,还是要从王品“栽过的坑”说起。


第一个坑,就出在品质上。


王品进入大陆,第一个引进的是“王品台塑牛排”,第二个是创意日式料理“陶板屋”。


2004年,日本首相参拜靖国神社,激起中国人的反日情绪,陶板屋受影响严重被迫关门。之后,王品相继引进了“西堤厚牛排”和“丰滑火锅”。


结果,王品又自己把丰滑火锅“玩坏了”。


当时,丰滑火锅早期品牌定位非常棒,做的非常好,因为真材实料,很受顾客欢迎,客单价在七八十元。


生意火了,就想扩大市场,他们把客单价从七十降到四十。这意味着,既要控制成本,又要赚钱,结果汤头没办法保证现煮,只好做一些调和。


这下坏了。味道稍微一变,客人就减少了。


李森斌说,当他们尝试回归到最初的品质时,已经控制不住了。“当你往下降时,准备要调回来,那要花很多的力气,要做很多努力,花很多钱”。


最终,努力失败。“我们开了十几家,后来一家家关掉,丰滑火锅最后退出大陆市场。”


有了关店退市的惨痛经历,王品接受现实的同时也收获了两个经验:一是不惜成本保障品质。二是不刻意追求扩张速度。


比如《王品宪法》第一条:任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者,开除。


如此的“小事大作”,严查贪渎的结果是,更多供应商愿意跟王品合作,因为干净、简单、透明,王品拿到了更优惠的价格和更优质的产品。因为厂商无需考虑预留费用用于交际和公关,他们只需把精力放在给到最合理的价格,最优质的产品就好。



培训不是成本,而是投资


第二个坑,就是第一个坑的连锁反应——人才流失。


到了2007年,当时王品人才流失严重,一年多时间就有100多人被挖角。店长被挖,大厨被挖,连店里的普通同仁也被挖走。


李森斌说,当他们回头专注做王品和西堤,稳定住公司局面后,发现人才就跟不上了。


被迫,在2009年,王品设计创建了“幼狮计划”。这是一项专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划,用以培养王品未来的“狮王”——品牌负责人。


之后,王品开始到校园招募,然后脱产培训。目前,幼狮计划的伙伴将近200人,其中有浙大、厦大等名牌高校的研究生。


现在,王品在人才培养和储备上,已经建立了从低到高的多层次“人力池”。如果想要晋级,需要经过专业的课程训练。


为了保障培训机制,王品在营业额当中提拨1%,建立一个人力池基金,每一家店铺要贡献1%,这1%就放到公司的培训基金里面去,专款专用。


对于有创业意向的高管,王品成立有专门的“事业发展部”,由专业的人才组建,专门提供市场分析,用组织的力量来做创业,创造新品牌。



餐饮王道:尽管你们说王品的增长速度超过预期,但是放到行业里看,还是慢了。


李森斌:整个发展过程,我们初期确实犯了一些错误,也走了一些弯路,现在终于找到品牌定位。2014年,我们开始引进特劳特的定位理论,2015年全面开始实施。


我们在2010年决定聚焦做好王品和西堤的时候,也开始做人才培养。所以前面发展比较慢,不是前面没发展,前面也有在发展,只不过那时候走了一些弯路,把一些店开了,又把一些店关了,所以就变成这个样子。


他说:“蹲得低,才能跳高。”



《餐饮王道》:有过人才流失,所以你们从观念认为“培训不是成本,而是投资”吗?


李森斌:“我们愿意花很多钱,一年花在教育训练的成本相当高的,1%的营业额,一年的营业额今年可以做到十三四亿,1%,一年将会投入1000多万来做教育训练、人才培养,这只是人力池基金,我们还有其他课程训练,包括各阶层的管理课程,正常的常规课程,加总在一起我们的培训投入差不多占营业额的3%,所以我们花很多心血在做人才培育。”



《餐饮王道》:现在经济形势不太好,还在坚持这种培训吗?


李森斌:经营态势一定会有高峰,有低谷。遇到高峰大家很高兴,遇到低谷应该是80%、90%的公司都会做一些成本控制,这是很必然的,那我们成本控制有几件事情绝对不能控制:


第一,同仁薪水不能控制。每年还是要做考绩,还要调薪水的,还是往上调的。

第二,教育训练不能少,仍然继续做人员教育训练。

第三,跟公司品牌投资有关系的,比如做一些营销或者雇主品牌形象投资不能省。


所以,跟人有关系的,跟顾客有关系的不能省,这两样大方向是绝对不能省,其他能省的,比如一定要减少浪费。我们会用再生纸,我很多报告都是用再生纸写,正反两面用......




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