上海11选5

上海11选5

王品裂变:人人都是创业家

-回复 -浏览
楼主 2020-08-03 12:58:09
举报 只看此人 收藏本贴 楼主

王品集团创立于1990年,以经营西餐为主,拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌,是台湾地区第一大餐饮连锁集团,2013年营业额近30亿元人民币。

在服务性行业,创立多品牌的公司很少见。就餐饮业而言,全球最大的公司麦当劳只卖一个品牌的产品,另一个餐饮巨无霸百胜,旗下的全球品牌不过肯德基、必胜客和塔可钟三个,而且统统是通过并购获得。

像王品这样拥有两位数品牌,并且仍在继续拓展品牌的公司,在餐饮业可以说是凤毛麟角。

多品牌成就王品‖多品牌战略是被逼出来的

  王品的多品牌战略是被逼出来的。台湾的人口只有2,300多万,市场并没有太大容量。因此公司制定了“发展多品牌、区隔市场”的策略,以求品牌延伸,并准备打好品牌基础之后择机走向岛外。它从王品牛排起家,起初走的是中高端价位路线,从第九个品牌开始加入平价品牌。每个品牌都有自己的个性,满足不同客层的不同需求。通过“一网收尽”的品牌策略,王品渐渐步入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。

王品不断推出新品牌的秘诀是“红三角酷”:提供美味的菜肴、优质的服务、适宜的氛围,并让这三者在品牌定位的最高指导原则下运作。比如,陶板屋的品牌定位是“和风创作料理”,而寿司里面没有创作的元素,因此虽然主厨做的寿司很好吃,但不能进入陶板屋。顾客服务、店内装潢、用餐氛围、营销活动也都必须符合品牌的定位,从而打造一致的消费体验。

令人发毛的内部管理制度‖管理上有一套严格的制度

  王品在内部公司管理上有一套严格的制度。它实行标准化作业,对每个工作环节设定SOC(工作站检查表),就连送一杯冰水也有严格的规范——“入座一分钟内,俯身15度送上冰水,手持玻璃杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方,距餐刀三厘米处”。有了这些SOC,无论员工人数是500人还是5,000人,王品都能确保食物和服务品质的一致,而且可以迅速复制,快马加鞭地开店。

王品还强调职业操守,规定同仁收受厂商的礼品价值不得超过20元,而且不得与同仁的亲戚交易。

卓有成效的激励制度‖ “实时奖励、立即分享”的分红制度

  王品设计了“实时奖励、立即分享”的分红制度。2012年初王品上市后,普通员工可以参加持股信托:所有员工每月最高可以计提3%的薪资认购王品的股份,并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划;所有全职职工都可以参与月底赢利额23%的分红。

  王品同仁的考核成绩、薪资、红利、奖金每月一律公开。每家分店的收入、支出、盈余,甚至公司在银行的存款金额也都发布到内网。让员工知道每个月的盈余,看清公司的钱是如何赚来的,自己的表现又能如何影响公司,他们就会努力工作。对店长而言,财务公开既是动力也是压力,让他们不动歪脑筋,而是一门心思带领下属向前冲。

  为了鼓励内部创业,王品还启动了“醒狮计划”。如果某人创建了一个新品牌,那么他就成为王品的“狮王”,出任这个品牌的总经理。

  王品始终全神贯注于“精致西餐、大众消费”的餐饮业,把自己最拿手的事做到最好。不管金融海啸还是政党轮替,都不曾对王品产生太大影响。2008年全球金融海啸,王品集团却有近8%的成长。2013年内地高端餐饮纷纷关店、转型,王品却逆势而上,在大陆市场接连推出了两个高端品牌。王品在做大的同时,仍不忘给“小”留着位置,让更多人成为中心节点,激发出他们的热情,创造更大的事业。(作者:陈正辉来源:商业评论网 )


我要推荐
转发到